Les caissières ne vont pas disparaître (tout de suite) des supermarchés

Un article récent dans les Echos prédisait la disparition des caissières. Mais des exemples récents contredisent cette idée, comme l’échec du supermarché automatisé Carrefour en Belgique.

La question à se poser serait donc : si la technologie pour automatiser le service existe, pourquoi certaines solutions ne marchent pas ? Pour répondre à cette question, il s’agit de réfléchir à la notion de valeur du service. Aujourd’hui, la recherche en management considère que ce qui fait le succès d’une entreprise, c’est sa capacité à créer de la valeur. Cependant, cette valeur est très subjective. C’est parce que l’attribution que chacun de nous donne à la valeur des objets que nous achetons réside dans notre perception, et à part très personnelle, cette perception est très contextuelle.

Imaginez l’achat d’un iPhone. Lorsque nous achetons un iPhone, nous achetons le coût de sa production (disons 250 dollars) plus la valeur que nous attribuons à ses caractéristiques et fonctionnalités. On pourrait dire que, quand on achète un iPhone, on achète sa marque, sa fiabilité, sa fonctionnalité, sa technologie et la facilité d’utilisation de son interface. Individuellement, ces attributs ont une valeur difficile à mesurer. Ensemble, ils nous donnent une conception de valeur qui justifie le fait que nous sommes prêts à débourser 1 000 euros pour en acheter un.

La pyramide de Maslow nous permet aussi de comprendre l’évaluation de la valeur que nous donnons aux choses. Par exemple, quelqu’un qui considère la mode comme importante, achètera un sac de 5 000 euros car cela permettra de répondre au « besoin de s’accomplir ». Cependant, une autre personne, qui ne donne aucune valeur à un sac, autre que sa fonctionnalité (porter des objets) ne dépensera jamais autant.

Quelle est donc la valeur réelle des caissiers ?

La valeur subjective que nous attribuons à chaque expérience ou service est encore plus difficile à estimer que celle que nous attribuons a un produit. Prenons la définition d’un service, il s’agit de l’action d’aider ou de faire quelque chose pour quelqu’un », « des systèmes répondant aux besoins du public » pour « accomplir un acte ou fournir une assistance » et « pour effectuer des tâches d’entretien de routine ».

Un caissier fournit un service qui consiste à rendre plus agile le processus d’achat. Peut-elle ou peut-il fournir des réponses aux clients (savez-vous quand vous stockez ce produit ? Acceptez-vous les chèques ?). Elle ou il peut sourire, dire bonjour ou se rappeler qui nous sommes.

Cependant, estimer la valeur d’un tel sourire lorsque nous devons attendre en ligne pendant 20 minutes est un enjeu complexe. La valeur des interactions humaines, des compétences nécessaires pour la résolution de problèmes, de l’empathie et des conversations, sont en effet difficiles à estimer. Pire, en tant qu’êtres humains, nous avons du mal à évaluer combien nous paierions pour quelque chose, jusqu’à ce que nous ne l’ayons pas.

Par conséquent, la réponse à l’économie des services doit être trouvée non seulement dans le coût qu’un être humain a pour une organisation, mais dans la valeur réelle que les humains peuvent créer, dans des endroits où les ordinateurs (ou l’automatisation) sont susceptibles de tomber en panne.

Prenons l’histoire de l’hôtel des robots qu’a fait faillite au Japon. La raison pour laquelle cet hôtel a échoué est que les ordinateurs n’étaient pas capables de fournir de la valeur dans des endroits qui étaient fondamentaux pour les voyageurs. Par exemple, le concierge automatisé a toujours fourni les mêmes recommandations qu’il était « programmé » à donner tels que les meilleurs attractions et restaurants. Dès que des individus « moins conventionnels » ou pas « paramétrés » demandaient des recommandations, les réponses n’étaient pas de tout adaptées à ses besoins.

Alors faut-il automatiser ou ne pas automatiser ? La réponse à cette question nous est facilitée par le biais des nouvelles recherches en innovation de services

Afin de pouvoir déterminer l’intérêt à automatiser (ou pas), nous devons savoir si une telle automatisation apporte de la valeur ajoutée aux consommateurs, et aussi si elle incite les clients à augmenter leur volonté de payer pour les services reçus.

Une valeur mal perçue par le consommateur

Actuellement, la valeur ajoutée du service est difficile à percevoir pour les clients. C’est ce qui les conduit à devenir leurs propres fournisseurs de services, en effectuant notamment gratuitement le travail de la caissière face à une caisse automatique. Certes, il peut y avoir des gains de temps lorsque le client se trouve dans un contexte qu’il connaît et que tout fonctionne. Mais lorsqu’un problème survient, ce service que le client assure pour lui-même devient difficile, voire pénible.

C’est à ce moment qu’un caissier ou tout autre emploi de service doit être mis en place. Les êtres humains peuvent apporter des solutions adaptées aux humains. La technologie est loin d’atteindre l’agilité nécessaire pour mieux émuler le comportement humain, et la recherche a montré que, même si c’était le cas, nous choisirions encore plusieurs fois l’humain plutôt que la machine.

En ce sens, la nouvelle génération de prestataires de services doit être celle qui est la mieux placée que jamais pour fournir des solutions, elle doit être multidisciplinaire, en contact actif avec le client et avoir accès à des outils pour innover.

La nouvelle économie de services n’est pas celle qui effectue des tâches répétitives sur une ligne de production, mais celle qui produit des solutions sur mesure dans un environnement flexible. L’innovation de service est l’art de créer des expériences qui s’adaptent automatiquement aux utilisateurs, peuvent être modelées au fil du temps et peuvent augmenter la valeur.

Pensez à nouveau à la caissière. Elle sera d’une aide infinie si elle a perçu un problème commun avec le stockage d’un produit (les clients se plaignent souvent de ne pas le trouver), elle peut percevoir le type de client qui achète (familles, personnes seules) et elle peut accompagner la conception d’un meilleur espace pour le stockage, l’entretien ou le paiement (car elle observe et gère ces interactions).

L’intelligence artificielle n’est pas encore en mesure de comprendre mieux qu’un être humain, le choix de vos mots, la syntaxe que vous avez utilisée, l’intonation de votre voix pour exprimer vos besoins, vos inquiétudes, votre soulagement, votre satisfaction. Pour l’heure, rien ne peut mieux se mettre au diapason d’un être humain qu’un autre être humain. Et nous avons de plus en plus besoin de cette mise au diapason car les assistants numériques nous donnent l’illusion que nous pouvons tout résoudre sur le champ et de cette illusion nous avons fait un droit, un point de jugement, une condition de notre fidélité.

Donc, si votre entreprise pense à l’automatisation, réfléchissez également à la façon dont vous pouvez tirer parti de la réduction du travail que certains travailleurs auront. Les entreprises doivent relever le défi de la création de valeur, au lieu de réduire les coûts. C’est le vrai visage productif de l’innovation de service.

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Cet article a été co-rédigé par Stéphane Compain-Tissier, directeur adjoint d’un hôtel.